Lean on hiipinyt teollisuudesta asiantuntijamaailmaan, ja sen soveltaminen eri aloilla pankkimaailmasta palkanlaskentaan on arkea monin paikoin. Tässä blogissa pohdin soveltamismahdollisuuksia henkilöstöjohtamisen selkärankana.
Yksinkertaistaen HR koostuu kahdesta hyvin erilaisesta osa-alueesta. Osa työstä on edelleenkin ”henkilöstöhallintoa”, pitkälti lain sanelemaa, paikoitellen transaktioihin perustuvaa työtä. Nämä rutiinit harvemmin tuottavat yritykselle liiketoiminnallista etulyöntiasemaa, mutta ne on silti pakko hoitaa jotenkin. Sujuvuudella tosin voi olla merkitystä työnantajakuvan muodostumiseen. Toinen puoli työtä on luovempaa ongelmanratkaisua ja kehittämistä. Parhaimmillaan ollaan tekemisissä kilpailukykyä parantavien kokonaisuuksien parissa ja työ näkyy viivan alla. Korostan, että tämä ei perustu puhtaasti perinteiseen jakoon operatiivisesta ja strategisesta HR:stä, vaan siihen, minkä luonteista työ itsessään on. Tällä on merkitystä leanin näkökulmasta: minkälaisesta virtauksesta puhumme ja mikä on se arvo, jota tuotamme. Asiakkaan määritelmäkään ei ole ihan yksiselitteinen HR:n kohdalla.
Rutiinityön hukka pois ja virtaus kuntoon
Riippumatta siitä, mihin prosessiin rutiinityö varsinaisesti liittyy, ei ole mitään tekosyytä olla kehittämättä tämänkaltaisesta työstä mahdollisimman virtaviivaista ja tehokasta, leanin kielellä parantaa virtausta ja poistaa hukkaa. Olennaista on hoksata, että pienet purot muodostavat valtavan virran.
Arjessa HR:n työ koostuu monenlaisesta silpusta, ja suuri kompastuskivi onkin ajatella, että ”eihän tämä vie kuin pari minuuttia”. Suosittelen lämpimästi ottamaan aikaa, paljonko yhden parin minuutin homman hoitaminen oikeasti vie ja syventymään kertolaskun saloihin. Nämä minuutit voivat kvartaalitasolla olla yrityksen numeroista kiinnostuneen näkökulmasta varsinaisia nieluja.
Esimerkki oikeasta elämästä: työntekijä kaatuu portaissa työmatkallaan, tarvitaan vakuutusyhtiö mukaan maksupolitiikkaan. Esimies saa meilin, jossa häntä pyydetään täyttämään vakuutusilmoitus. Esimies kysyy, mistä se löytyy. Uusi meili ja vastaus, henkilöstökäsikirjan liitteenä. Esimies kysyy, missä henkilöstökäsikirja. Uusi meili ja linkki. Esimies täyttää ilmoituksen puutteellisesti, selkeää ohjetta kun ei ole. Meilillä pyyntö lisätiedoista ilmoitukseen. Esimies täydentää ja vihdoin oikeat tiedot saadaan toimitettavaksi eteenpäin.
Kehittämällä prosessia muutama askel eteenpäin meillä on selkeä mallipohja esimiehelle lähetettäväksi linkkeineen ja ohjeineen. Ajankäyttö, virtaus ja todennäköisesti myös kaikkien osapuolten tyytyväisyys lienee korkeammalla tasolla tässä vaihtoehdossa.
Miten siis pääsen alkuun?
- Analysoi prosessin tehtävät: mitä eri vaiheissa tapahtuu ja miksi? Ovatko sisällöt ja vaiheet olennaisia ja edistävätkö ne prosessin sujuvuutta? Missä sakkaa?
- Tartu toimeen ja vie kehitysasiat priorisoidussa järjestyksessä maaliin, arvioi tilannetta uudelleen aika ajoin ja korjaa tarvittaessa suuntaa.
- Varo visusti kehittämästä vain HR-lähtöisiä prosesseja, vaan pidä yrityksen toiminnan tavoitteet kirkkaana mielessä.
- Mittaa ja visualisoi, tee tavoite selväksi kaikille.
Entä se luovempi HR? Se, millä saamme liiketoiminnan kukoistamaan?
HR:n tärkein tehtävä on toimia ihmisten johtamisen asiantuntijana. Kenties tärkein elementti on auttaa ihmisiä loistamaan eli edesauttaa sellaisen ympäristön luomisessa, jossa henkilöillä on parhaat mahdolliset valmiudet menestyä työssään ja kokea omistajuutta tekemiseensä. Kaikki eivät ole yrittäjähenkisiä propellipäitä, mutta kaikilla on oikeus voida tehdä työnsä hyvin. Tähän liittyvät kiinteästi myös työyhteisön avoimuus ja luottamus, sekä selkeä näkemys yhteisestä suunnasta. Paljon puhuttu itseohjautuvuus voi menestyä ympäristössä, joka täyttää psykologisen turvallisuuden periaatteet.
Omalta osaltaan HR:n pitää huolehtia myös siitä, että arvoa tuotetaan jatkuvasti. Perinteinen vuosikello auttaa suunnittelussa, mutta ei takaa laadukasta palvelua tässä ajassa. Kehittämissprinteillä syklejä on mahdollisuus tehostaa ja keskittymistä parantaa. Kokeilukulttuuri on tuotava osaksi myös HR:n työtä, jotta saamme riittävän paljon tietoa toimivista käytännöistä. Käytännössä tekemisen sykli on pitkälti samanlainen kuin rutiinityön kehittämisessä: arvioidaan, tehdään, tsekataan ja viilataan. Fokus ei kuitenkaan ole enää siinä, kuinka tehokkaasti saamme vakuutuspaperit liikkumaan, vaan kuinka saamme ihmiset toimimaan.
Edellä mainitut ajatukset on poimittu modernin agilen periaatteista, ja kyseinen malli antaakin hyvän hahmon HR:n johtamiselle. Yhtymäkohtia leaniin löytyy paljon: ketterä HR vaatii valtavan määrän kurinalaista systematiikkaa, mutta mahdollisuudet luoda aidosti merkityksellisiä yhteyksiä ja toimintamalleja ovat valtavat.
Kaikki Alma Talentin HR- ja johtamiskoulutukset näet tästä.
